• 飯室淳史

WORK-OUT 攻略ガイドブック簡易版

この記事は、企業向け研修「ワークアウト基礎」にすでに参加申込みをなさった皆さんに向けた記事であるが、あまりにも問い合わせが多いので、期間限定で全文公開する。

公開期限:2021年3月末日まで


注意事項オンライン版ワークアウト基礎研修に参加の皆さんは、攻略ガイドブックフルバージョンを配信しますので、そちらを事前課題も含めて、参加当日までに読了願います。


「企業内ワークアウト基礎ワークショップ」および「オンライン版ワークアウト基礎研修」もしくはWork-Outのadvanced版である「CAP(変革加速プロセス)」にご興味のある方は、📩お問い合わせいただくか、メルマガ登録をして、案内をお待ち願います。


研修に参加するかたは、この記事だけで2万文字以上あるので直前に読むのはほぼ無理なので、時間をとって理解するまで読み込むこと。また、最後に「時間泥棒総集編」も読むようにリンクを貼っているがあちらは5万文字あるので斜め読みで済まないと覚悟して欲しい。

また、オンライン版WORK-OUT研修参加者にお読みいただくWORK-OUT攻略ガイドフルバージョンは、約6万文字に相当するため、「時間泥棒総集編」と合わせて10万文字近いために、研修当日の2週間以上前から読み始めることを推奨する。

フルバージョンに近いものは、すでに日経の連載記事↓で公開されているので、研修に参加されない方でも、お読みいただけます。




「ワークアウト WORK-OUT」とは何か?

 今日は変革を加速する最も代表的(かつ効果的)なツールの一つである「ワークアウト WORK-OUT」とは何かについてシェアしたいと思う。


「ワークアウト」ときくと、あの「ビリーズブートキャンプ」を思い出す人が多いかもしれないが、これはファシリテーションをベースにした会議や話し合いにおける問題の発見と解決の手法だ。(ファシリテーションとは何か、に関してはたっぷり後述する)


 ただ、詳しい手法や手順を解説する前に、どうしてこんな「ワークアウト WORK-OUT」という変革ツールが必要になったのか、と言う背景をシェアしたい。きっと、これを読む皆さんにも当てはまることが多いはずだ。


はじめは

 創業初期を思い出して欲しい、起業したばかりのまだ会社が小さかった頃のこと、いや失礼、そんな経験がなければ、目をつむって想像するのでもよい。私は、初めて勤めた会社(32年間一度も転職をしなかったので最後の会社でもある)の創業メンバーではなかったが、大学を出て務めたばかりの頃は、社員も数十人しかいなかった(現在は200名ほどの事業部)から、たしかに以下のような感じだった。


  • 誰もが経験や、年齢や、肩書きや、役割なんかに関係なく、創業者も従業員も一緒になって全員で仕事を進めている

  • そこにはBoundary(境界線)なんかは存在しないから、「これは誰の仕事だ?」というような会話は存在しない。そこにいる人が、できる人が、手が空いている人が、そして何かに気がついてしまった人が、その仕事をするだけだ

  • 形式張った会議などを開かなくとも、メンバー同士のコミュニケーションは円滑で、経営者も従業員も、皆が同じ情報を共有できて、情報格差などはなく、意思の疎通がはかられている

  • いわゆるピラミッド型の組織構造や職位の階層構造に伴う威圧感や、恐怖はなく、どんな発言も心理的な安全性が担保されているため、安心して働くことができる

  • 一人の失敗を皆がカバーし、失敗から学び、学んだことはすぐに全員が共有することで、組織として学習し、組織として成長を続けていく

  • 意思決定も経営判断においても無駄な手続きや儀式もなく、必要なときに即座に決断が下される

  • 誰もが、この組織がどこに向かっており、今はどこにいるか、どんな問題や困難に立ち向かっているかを判っているから、自分が何をすればいいのかが指示をされなくても判って、自発的に行動している


 なんだか夢のような話だが、きっと体験した人はいるだろうし、私にとっては実話なのだ。


ところが

  • 時間が経って、売り上げも市場シェアも増えて、組織として成功を収め、従業員も増えてくると

  • 創業時のようなやり方では済まされなくなる

  • お客様の数も多く、取り扱う製品の種類も、販売件数も、納品件数も、問い合わせ件数も、トラブル処理も、桁違いに増えてくる

  • そのために、厳格な社内ルールがつくられていき、業務プロセスもマニュアル化されて、新しく入ってきた社員が即戦力となるように、役割が明確化され、職務内容がより専門化され、組織化されてくることで、だんだんとBoundary(境界線)ができはじめる

  • 今まではおかなかったパーティション(間仕切り)をおいて、自分だけの仕事に没頭するようになり、一部屋にいろいろな役割の人が一緒に働いていたのが、人数も増えて、部署毎に部屋が分かれ始めて、同じ仕事をする人たち同士が、集まり始めるようになることで、Boundary(境界線)が目に見える形となってくる

  • そうなると、より自分の仕事に没頭するようになり、部署や部屋のBoundary(境界線)を越えて積極的にコミュニケーションをとる必要性を個人が余り感じなくなる

  • 自分の仕事だけにしか興味を持たなくなると、もはや従業員は、会社全体がどこに向かっていて、会社が今はどんな状況にあるかにも興味を失ってしまい、

  • 従業員は誰もが、部署毎の個別最適化KPI(Key Performance Indicator 主要業績評価指標)だけを目指して、自分の仕事だけを追いかけるようになる

そうなると

  • 個別最適化されたKPIだけを追いかけるようになると、

  • 自分の評価をするのは、KPIであり、KPIを決めた上司であり、KPIによって報酬の額が左右されるとなれば、自分の成績を判断するのは上司であると考えるようになるから、上司を向いて仕事をし始める

  • こうなってくると、もはやお客様がどんな欲求・要求・需要を持っているか、どんな問題を抱えて、どんなペインポイントを感じているか、いま市場ではどんな変化が起きているかには、何ら興味を示さなくなり(示す必要がなくなり)、

  • 自分の所属する組織の中で、自分が与えられた仕事を、より正確に、迅速に、実行することで、上司に評価されることに、従業員は安堵するため、小さな部署への帰属意識も高まっていき、同時にお客様への興味が消え失せる(その必要が無くなる)

そのために

  • 従業員がお客様への興味を失うと、いま市場では何が起きているかという情報を集めようともしなくなり、組織の中でも求められず、シェアもされなくなる

  • そうした情報の遮断によって、不都合なモノを見ないで済むことから、危機感はまったく共有されず

  • ますます、内向きの忠誠と社内KPIの達成志向が強くなっていくが、自分の仕事さえしていれば給料はもらえることから、「これが仕事なのだ」と信じようとする

  • ますます加速する市場の変化には適応できず(変化に気がつかないし、気がついても対応しない)、自らを変革する意思さえも(その必要性さえも)失っていく

  • ただ、お客様からの要求やフィードバックに直接さらされる現場担当者たちだけが、お客様からの要求と、お客様に関係しないKPIとの板挟みから、「理不尽」さを感じ始めて、

  • 自分たちをそんなツライ状況においたままにする上司や経営者に対して不信感を抱くようになり、

  • いつまでも変わらない自分の状況に、やがてあきらめるようになり、モチベーションはとことん下がる

思い当たることがいくつもある、と言う方へ

どうにかして、一番最初に書いた「創業初期」のころのように

  • 職位や職務を超えて、

  • 経営者も従業員も一緒になって、

  • Boundary(境界線)を越えて仕事をして

  • 自らコミュニケーションをとりあって

  • 働く誰もが、組織全体がどこに向かって、どんな問題を抱えているかを理解して

  • 皆で助け合って問題を発見し、問題を解決し、その場で決断して、すぐに行動して

  • お客様を向いて仕事をして、お客様に価値を届け続ける

ことはできないだろうか? と、考えたのが、ワークアウトが開発された原典だ。


ワークアウトとは、

  • 職能や職位の枠を超え、マネージャーと従業員が一緒になって

  • 仕事の上での重要な問題に取り組み

  • 解決のためのアドバイスを考えだし

  • 公開の場で責任者へ提案し

  • 公開の場で討論し、

  • 責任者はその場でYES/NOを決定

  • 承認後は提案を遂行し進捗報告することで

  • 問題の発見と解決をする手法であり

  • Boundary-less(境界線のない)組織文化と行動様式を育てる取り組み

「ワークアウト WORK-OUT」の語源は、お客様にとって価値のない仕事(WORK)なんか、はじき出す(OUT)という意味が込められている(らしい)。

あらゆる組織の壁をぶち破り
問題の発見と解決を導き

環境変化に適応できる自己変革能力を獲得することで

変革を加速する手段「ワークアウト」


はじめに これはワークアウトセッションの講義スライド116枚(簡易版)の説明資料です。「学びの本質」Facebookグループでは、ワークショップを受講された皆さんに限って、すべてのスライドPDFのダウンロードが可能です。

 

 米ゼネラル・エレクトリック(GE)において、日常茶飯事に利用される 「境界のない企業 boundaryless company」を実現するための組織運営の手法であるWorkout(TM)を、今回の変革加速リーダーシップ基礎で演習する。


 これは1980年代末からGE全社規模で導入・実施したもので、30万人の社員全員が、これを身につけていると思っていただいていい。GE workout もしくは GE ワークアウト でググれば、いくらでも詳細な解説が出てくる。