「あなたならどう決断しますか？」ーー”弟子”からの手紙〈全文掲載〉
こちらは、日経クロステック Activeの記事では、紙面の都合で大幅に省略（60〜80％カットした）してしまった弟子たちの回答の全文（100％）を掲載していますので、タップリとお楽しみいただけます。
自分なら、どう決断するか、是非考えていただきたいのと、弟子の皆さんの回答を読む際には「そんなことは知っている」とか、「それは違う」などと言って、せっかくの学ぶチャンスを捨てたり目をそらしたりしないでほしい。
■実証実験A1 （原文まま）
これは､日経クロステック Activeでの連載記事の新しい掲載フォーマットが機能するかどうかを試す実験です。
これから説明する〈状況〉をよく読んで、以下の〈注意事項〉に従って、＜決断の時＞の設問に回答してください。
〈注意事項〉
【意見よりも行動を重視する】
• 自分ならこうするだろう、こうしたいと上辺だけの理想的な自分で考えた見栄えの良い「意見」ではなく
• いままでの自分はどうしてきたのか自分の過去の「行動」を振り返ることで､そんな自分はこれからどんな「行動」をとることができるのかを重視する
【正解はない】
• 問題が同じように見えても相手が変われば反応も結果も変わる
• いつも同じアプローチでの意思決定が通じるわけではない
• 「正解はない」ので正解を探す問題ではない
【正解を探すのではなく、自分の意思決定スタイルに気づく】
• 自分はこれまで、どんな意志決定者だったのか？
1. 責任をとらない・逃げる（自分の評価が大切で優先事項）
2. 八方丸く納めて、妥協して誰も傷つけずに波風を立てない
3. 自分が正しいと信じて突き進み、攻撃的で人を傷つける
4. 仲間を信じて任せて育てて、チームの力で結果につなげる
＜状況＞
あなたは社長から呼ばれ
「コロナ禍の特別な勤務形態から通常勤務に戻る時期だと思うが、単に元に戻るのでは能がないので、コロナ禍での学びを活かして、新しい働き方を模索するプロジェクトを立ち上げる。きちんと予算もつけ、社長直轄プロジェクトとするから、役員や事業本部長たちにも睨（にら）みがきくだろう。君の部署はマーケティングとして、新しい試みに果敢に挑戦しているし、様々な部署とも一緒に仕事をしているから、その経験が活かせるはずだと思って声をかけた。そこで、3年前の働き方改革の陣頭指揮を執ってくれた経験豊かなMさんと一緒になってリードしてくれないか？すべての決定はMさんと相談して決めてくれたら、逐一私の承認をとらずに実行してもらって良いから。どうかな、受けてくれるだろうか？」
と告げられた。
あなたが知る限りMさんは、元総務部長で今は役職がなく、あと2年で定年のはずだ。3年前に、カタチばかりの働き方改革を現場に押しつけて混乱させ、何も成果を残せなかったことを社内の誰もが知っている。
そのことを社長も知らないはずはないのに、なぜかMさんの顔を立てたような枠組みを考えているようだ。Mさんは社長よりも10歳年上で、何かの遠慮があるのか、理由は不明だ。
＜決断の時＞
あなたなら、どう決断しますか？ 以下の選択肢から選び、その理由を述べ、具体的に社長に対して何というかを会話調で回答してください。後日、そのコメントに対して、フィードバックをします。また、他の人のコメントに自由にフィードバックもしてください。
█ 1. せっかくのチャンスなので、とにかく二つ返事で引き受ける █
新規追加）弟子ネーム「ふとし」さんの回答〉
回答…1. とにかく二つ返事で引き受ける
理由…まずプロジェクトの目的「単に元に戻るのでは能がないので、コロナ禍での学びを活かして、新しい働き方を模索する」に、イイネ！と思ったから。もちろんMさんについての「ウワサ」は耳にしてたけど、あくまで「ウワサ」だと思うから、実際に対話していく中で、私に「思い込み」があるかもしれないし、私の知らないMさんの一面を知れたり、Mさんの「失敗の経験」からだって学べることはたくさんあるはずだ。唯一引っかかるのはこれまでMさんと一緒のプロジェクトになったことがなく、お互いに名前くらいしか知らない仲だけど、社長が「すべての決定はMさんと相談して決めてくれたら、逐一私の承認をとらずに実行してもらって良い」なんて、対話のきっかけに加えて裁量までくれるコメントまでしてくれてるので、全く問題ない。断る理由ゼロ。
弟子ネーム「ぴよ」さんの回答〉
「面白そうですね！試してみたいです！」
→チャレンジさせてもらえるなら、とりあえず受けてはみようかと思う。
というか、自力で素地がないところを改革するよりは、権限があるので有利なんじゃないかとは思う。
〈弟子ネーム「兼愛(けんあい)」さんの回答〉
心の声：Mさんか、、、なんでMさんと一緒なんだろう。正直、Mさんのほうが年齢も社歴も肩書も(今は役職定年だが)上でやりづらいし、Mさんのことだから定年前なってまた3年前の失敗のようはことは繰り返したくないと思っているはず。あのとき成果を出して入れば役員になってあと５年会社に残れていた可能性だってあったかもしれないのだ。そんな人が会社の改革に本腰を入れるはずがなく、責任回避に走るのは間違いないだろう。私が課題に感じていたあれやこれやの社内改革の必要性はMさんからすれば関わりたくないはずで、自分の責任を回避しつつ失敗しそうになったらこちらに責任をそれとなくなすりつけてくる可能性が高い。そもそも前回の働き方改革活動だって、新しい言葉好きの先代社長がよそのセミナーで聞いて思いつきで始めたものだし、そこになんとか役員になって居残りたいMさんが尻馬に乗って始めたものだろう。そもそも先代社長と役員たちが築いてきた古い閉鎖的な価値観や制度こそが、この会社の改革や妨げていることはみんなわかっていたから、いつものように面従腹背でやり過ごしていたし、Mさんにも深い考えや戦略はなく、思いつきやビジネス書の受け売りを会議でまくしたてるばかりだったようだ。召集された他の部長連中も余計な仕事を背負いたくないし、自分が思い通りにしてきた自部門内のやり方をいじられたくないものだから、表向きだけ付き合っていたらしい。挙句、高い金を払ってコンサルを入れて就業規則や規定類を作ったものの、結局採用されることなくなし崩しに無かったことになってしまったのだ。コンサルの提示した案はいまの社会環境や法令に沿った立派な内容だったが、先代社長のワンマン体制下では立派過ぎて到底実行出来なさそうなものだったから、忖度して進まなくなってしまったのだ。会社のあり方に問題意識を持つ現場の一部の社員の間では、会社の経営陣への失望はさらに強くなっていった。しかし社員の多くは、多分そうなるだろうなと思っていたから、大きな落胆もなかったし、むしろ先代社長の取り巻きたちにとっては、グダグダになってくれたおかげで、先代の思いつきに振り回されずに済んでよかったと内心ホッとしていたかもしれない。コロナによる業績不審と思わぬ健康問題から先代社長が会長に退き、息子が平取から急遽社長になったが、まだ日が浅い。若社長は外コンにいただけのことはあってロジカルな思考ができると評判で、取締役会でも自分の意見を忖度せず主張し、父親である先代社長と意見が対立することもしばしばあったと言う。だがそれもあってか、前世代の老人たちの中には表向きはさておき、腹の中ではよく思っていない者も多いという。ロジカルな意思決定ができるはずの若社長が、理由もなくMさんを働き方改革プロジェクトに再び入れるというのは考えづらい。とすると、先代社長の号令で始めた働き方改革の流れを受け継いだプロジェクトであるという体裁にすることで、会長やその周辺の老人たちが反対する口実をなくすことにある、というのがMさんを入れる最もありそうな理由だ。働き方改革が真に効果を上げるためには、その活動は社内改革と限りなく近くなる。それを私と同じ新しい世代だけで実行すれば、先代社長の周辺にいた現在の副会長や役員たちの大きな反発を招くだろう。しかし若社長としても、おそらく今の体制をそのまま続けるわけにはいかないと思っているのではないか。もしかすると、表向き否定がしづらい働き方改革を切り口に、会社の人事制度や部門再編等の根本的な改革に着手しようとしているのかもしれない。Mさんはあと2年しかおらず役員になれる可能性もないから、後の障害になる事は無い。とすると、私に求められているのは若社長の考える新たなガバナンス体制の基盤を確立すること、そして利害や年齢、立場が違うMさんと対立せずに、かつ目的を遂行できるようなコミニケーション能力やマネジメント能力ではないか。社長に承認を取らなくても実行して良い、と言うのは非常に大きな権限委譲だが、Mさんと相談してというエクスキューズがある。Mさんと反目しあうと私の独断専行のようになってしまい、それが社内で拡散すると反発されてプロジェクトが進まなくなるリスクがあるから、うまくMさんとやっていく必要がある。若社長は私に出来ると期待して声をかけてくれたのだ。だとすれば、、、（ここまで0.5秒）
兼愛(けんあい)：「社長、お声がけ頂きありがとうございます。働き方改革、当社でも不可欠だと思っています。同じ社内でも様々の立場や価値観の違いから、働くことについての意識も人それぞれです。私の世代とMさんの世代でも、価値観が異なることでしょう。しかしお互いの価値観や意見を尊重し合うことで、発見や学びがあると思いますし、強みと弱みをうまく組み合わせられると思います。働き方改革とは、単にテレワーク体制を整えるといったことだけでなく、多様な人材の異なる力を組み合わせて組織として最大限に発揮できるような仕組みにすることだと考えています。ぜひやらせて頂きたいです」
〈弟子ネーム「シノ」さんの回答〉
最新の受講ができておらずトンチンカンですが、「お題」とみるとダボハゼのように食らいつく質なので20%くらいの出来でコメントします。
「あー、、なるほど面白そうですね！（やります） Mさん…だけじゃなくて○○役員とか事業部長○○さんにも話聞いてみて良いですよね？皆さんのアイデア、早めに聴いとかないと後で拗ねますもんね、あの人たち(笑)」
社長の目的がクリアではないですが、肯定して受ける質。
引っかかるのは、睨みを効かせないと動かせない＝否定的？
「詳しいこと（目的）は、Mさんがご存知ですかね、あとで聞いてみますね」とイロイロ下地を作る。
はて自分の思考回路は何だったか…遡ってみると、
・相手（ここでは社長）の言うことを私のゴールにうまく利用できないか？
これをいつも考えているみたいで、更に言うと「ええ知ってます、私もやろうと思ってたので」…とは言わずに、あたかも「！！それは知りませんでした（…ちとオーバー）」くらいのリアクションはとっている。負けず嫌いな私、昔は確実にこんなではなかった。
決して八方美人なつもりも、何か負けたとも思ってなくて、仮に私のゴールが「会社を皆の力で成長させたい」とするなら、柔術さながら相手の勢いそのまま借りたほうが動かないもんも動くことを体感したからだと思う。以前は、えーまた面倒な、とかまたおかしなこと考えて…とか目先の事にケチつけてた。確かにオカシイのかもしれないけど批判してどうなるもなく、動こうとしているものの利用を考えたほうが、わたしが単独でゼロからやるよりも尊いから。
〈弟子ネーム「若気の至り」さんの回答〉
整理すると、現状に不満を持ち、今を変えられる合理的な理由と機会を外からもらい、ようわからんかったものを面白いと思い込む（たい）。現実逃避だった背景での２つ返事。この時の自分であれば、今の事業部の勤務形態を変えられる合理的な理由をもらったし、責任は自分にないし、「今が嫌だから」という理由だけで二つ返事で引き受けるな。
これは、なにかゴールがあるから二つ返事できるという意思決定プロセスではなく、マイナスからも二つ返事がある、が本音で、
社長へは
「直々のご指名ありがとうございます。社長が言われる通り、今の勤務形態では問題を抱えたままですし、会社の弱体化になります（って、思っている浅い事並べて、大きく見せようとする。どこまでいっても自己中心で最後は精神論的に）ので、精一杯させて頂きます。」
〈弟子ネーム「ゆきお」さんの回答〉
「Mさんの総務部長としての経験もありますし、以前の働き方改革の陣頭指揮の経験もありますので、一緒に組ませていただきたいと思います。ちなみに、社長の中でいつまでに、こうなっていたいというイメージはおありですか？？」
社長「それも含めて、Mさんと相談してほしい」
自分「承知しました、働き方改革は私とMさんだけではできないと思いますので、プロジェクトチームを発足したいと思います。役員の皆様にも一度プレゼンしたうえで、会社一丸となった新しい働き方を模索していきましょう！」
社長「じゃあそれで（笑）」
背景：Mさんを立てながらも、周囲を巻き込みながら動かしたほうがいいと思い、役員の同意並びに、巻きこみをしながら進めたい旨を取りたいと思っています。
〈弟子ネーム「もずく」さんの回答〉
<想定するMさんの人物像>
・業界知識、経験豊富
・相談すると色々教えてくれる
・社長の信頼は厚い
・社長に言われた通りに動く
・社長以外の意見はほぼ受け入れない（特に直接自分が関わることに関して）
・上記から営業部、国際課、信頼性保証部、マーケティング部内にこころよく思っていない人は多い。他の部署の印象は不明。
「社長、お声がけいただきありがとうございます。ぜひやらせていただきたいと思っています。社長直属のプロジェクトというのも大変心強いです。
（これまでの経験では、チャンスには深く考えず飛びついてきた）
またMさんと一緒にということもかしこまりました。たしか3年前にも働き方改革のプロジェクトをリードされていましたよね。今回のプロジェクトにもその時のご経験は貴重かと思います。
社長はその時のプロジェクトはどのように感じられてましたでしょうか？
（過去の経験を今回のプロジェクトにも活かしたいと思ってMさんを起用しているのか、他の思惑があるのか確認するとともに今回のプロジェクトのゴールや社長の想いも聴き出せれば・・・）
たしかにMさんの経験や役員や事業本部長とのコミュニケーションは私とは比べものになりませんので心強いです。
（Mさんを一旦は肯定）
早速Mさんと話してみたいと思いますが、できましたら最初の場に社長もご同席いただき、プロジェクトがうまくいったときの社長の目指している姿などお話いただけませんでしょうか。
（Mさんは社長には忠実なので社長同席の場で社長の意図を伝えてもらいたい）
また、進めていく上で、社長に色々とご相談にさせていただくこともあるかと思います。
どうぞよろしくお願いいたします。」
〈弟子ネーム「赤柴姉妹」さんの回答〉
（やった！ちゃんとマーケが「新しい試みに果敢に挑戦してる」って認められてる！
え？でも、Mさんの評価が「働き方改革の陣頭指揮を執ってくれた経験豊かなMさんか...う～ん。でもな、働き方は、多分色々な意見があるから、ある程度仕方なかったんだろうな...）
マーケの活動を評価いただきありがとうございます！承知しました。新しいことを取り入れてチャレンジしていくことは、このコロナ禍でマーケのメンバーは色々経験してきたので、色々なアイデアを出しながら進めることができると思います。
さらに、前回の働き方改革の陣頭指揮のMさんは色々なことをご存じだと思うので大変心強いです。
では、Mさんと一緒に前回進められた方にもご協力いただき、マーケメンバーと、「何を目指すのか」と「どんな体制」で「いつ頃まで」に「何をする」という大きなスケジュールを作りたいと思います。
できれば再来週に秘書さんを通して相談のお時間をとらせていただきたいと思いますがよろしいでしょうか？
社長：わかった。頼むね。
会話にはならないですね。打診ではなく決定だと思っているので(笑)
で、人間関係にもよりますけど、(私は副社長になら聞けるけど社長には聞けない...)
「前回の働き方改革で最も良かったと評価されていることはなんですか？」
は聞いておきたい...これでなんとなく価値観が探れるかなと。
が、私の今の置かれている環境というか、かなりリアルな感じでした(笑)
実際、私はあまり関わっていないのですが、来月、働き方を大きく変えることも一つの目的とした、会社移転タスクがえらいことになっています(笑)
〈弟子ネーム「遠山左衛門尉景元」さんの回答〉
せっかくのチャンスなので、とにかく二つ返事で引き受ける理由は、誰も成功していない新しい取り組み、Mさんと自由にやらせてもらえるので、やりたいと考えるからです。
「Mさんとは、まずありたい姿を明確にして、3年前の取り組みを参考に同じ轍を踏まぬようMさんとよく議論してゴールから逆算して工程を考えたいと思います。1年後に完了する計画を立てて、３週間後に進め方をMさんと一緒に報告します。その時に実現する目標とその完成度を評価する指標、毎月の活動計画と四半期毎のKPIをお持ちします。その報告が社長の想いに値するか判断願います。Mさんの思いを良く聴き、さまざまな部署と協力して、全社の納得する新しい仕事のやり方・考え方 を導き出して新しい働き方を実現して差し上げましょう。Mさんの挽回に力になれればと思います。秘書の方に３週間後のアポイントを申請しておきます。」
〈弟子ネーム「ちゃーだ」さんの回答〉
私の回答としては、「引き受ける」ですが、「二つ返事はない」ですが、その時に気になることをまずは社長へ最初に聞きます
私:（心の中：声には出さないようにしている）
前回の「働き方改革」って流行りにまかせてDoばかりを決めて、「なぜそうするのか」一切説明がなく実行されたから、今では完全形骸化しているよね。だから、数人のメンバと、なんのためにやるのかを探しながらやってきたことを活かすことができる機会になりそうだ。
私：Mさんと一緒にやるのはいいのですが、Mさんにはもう話をしたのですか？
いきなり私から話をすると、やばくないですかね？
前回のときに、結構Mさんに文句言ったりしましけど。
できればMさんにも話をしておいていただきたいですが、
実働は私のほうでやりますので、Mさんはフォローに回っていただくことでよいですねよ。
社：そのへんも踏まえて、相談して決めていってくれ！
（ほとんど、このパターン）
私：わかりました。とりあえずMさんと相談しながらやります。
この後、同僚のNを誘う
（昔のワタシ）ちょっと、タバコ行こう
（少し前のワタシ）今日、飲み行こう
（最近のワタシ）すぐにSLACK、LINE
上記を受けた私の考えを話しNの意見を聞いて一緒にやるように頼む
昔のワタシ：私と私の仲間
・自分と自分の仲間と話をしながら勧め、実際にはMさんは入れない。
Mさんには「こうなりましたから」「こうしますね」的な接し方をする。
現実には、Mさんを入れない （社長に問われも、ごまかす）
少し前のワタシ；私とNと私の仲間
・Mさんと話をして、Mさんにやってほしいことを言う
（伝えるではない、３年前のはMさんの失敗と決めつけている）
やってほしいこと：
・実働はこちら側でやる
・こうすると決めるミーティングには出席してもらう。
・そこで意見をもらう
（聞き入れることはあまりない、あくまでも参考意見と想定）
最近のワタシ：私とNとMさんと、いろんなメンバー
・Mさんと話をして、社長の意向を伝える。
・私の気持ちを伝える。（過去の件、今後のやりたいこと）
・３年前の件についての、Mさんの現在の意見を聞く
・そのあたりを鑑みて全体プランを作る
・そこでMさんと役割分担する。（できれば、フォローのみになってもらう）
・Mさんとの会話をできるだけ増やすようにする
３年前のことについて、主導側のMさんの事実を聴く
・Mさん人脈も使う
〈弟子ネーム「かばのばか」さんの回答〉
年末年始は久々の海外。マレーシアのランカウイ島にいます。ランカウイの夕暮れ、ビーチサイドのホテルの中庭からの回答なので、かなり楽天的な回答かも。